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01.05.1995

16 Museum meets Management

Das Museum für Kunst und Gewebe Hamburg durchlief vor dem Jahr 2000 einen Prozess weit reichender Veränderungen.

Diese aus der Perspektive eines wissenschaftlichen Volontärs vor Ort miterlebt zu haben, war von grossem Gewinn. Zunächst einmal erhielt die Institution einen Erweiterungsbau, den nach seinem Stifter benannten Otto-Schümann-Flügel, der im Innenhof des Museums errichtet wurde, zudem die Sammlung historischer Tasteninstrumente von Prof. Andreas Beurmann, welcher auf seiner „vorläufigen Kurzliste“ ein Verzeichnis von nicht weniger als 600 Instrumenten zusammengestellt hatte in der Absicht, sie in weitgehend spielbarem Zustand der Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Eine solche Zahl an Instrumenten beständig in gestimmten Zustand zu halten, wäre bereits für eine gestandene Klavierfabrik eine nicht zu bewältigende Aufgabe - von der damit verbundenen konservatorischen Problematik einmal ganz abgesehen.

Gleichzeitig erfuhr die Institution eine Umwandlung in eine Stiftung öffentlichen Rechts, so dass auch intern gewaltige Umstrukturierungen bevor standen – mit erheblichem Einfluss auf die erforderliche Qualifikation der Mitarbeiter, die sich von nun an mehr in den Bereichen Betriebswirtschaftslehre, Projekt- und Eventmanagement bzw. Museumspädagogik weiterzubilden hatten. Die klassische Ausbildung für einen Kustos war fortan nicht mehr zukunftstauglich. Die denkmalpflegerisch orientierten- und damit dem code of ethics verbundenen Wissenschaftler sahen diese Entwicklung mit grosser Sorge. Der Zielkonflikt war vorprogrammiert. Umso mehr bin ich Herrn Prof. Wilhelm Hornbostel, dem damaligen Direktor der Institution, zu Dank verpflichtet, da er mich umgehend über die Tatsache in Kenntnis setzte, dass eine Übernahme als Kustos der Instrumentensammlung im Anschluss an das Volontariat definitiv ausgeschlossen sei. Die Folgen dieses Entscheids bedurften keiner weiteren Überlegung: Ich brach das Volontariat ab, absolvierte ein Executive-Studium zum Projekt- und Produktmanager und verfasste meine Diplomarbeit mit dem Titel: „Der ‘Arbeitsmarkt‘ für Kunsthistoriker: Ursachen-Massnahmen-Lösungen, um derartigen Abläufen, wenn sie schon nicht zu ändern waren, wenigstens analytisch auf den Grund zu gehen. Die 1998 erschienene Studie von Neil & Philip Kotler, Museum Strategy and Marketing beschreibt die Anforderungen, die fortan auch an europäische Museen gestellt werden, in deren Entstehungszeit das nationalstaatliche Prestige in der Regel eine grosse Rolle spielte, dicht gefolgt von der Funktion als Bildungsinstitution. Heute stehen dieselben Institutionen in Konkurrenz zu Freizeitanbietern aller Art und haben sich auf dem Markt entsprechend zu verhalten, wobei dem Fundraising eine immer grössere Rolle zukommt. Es versteht sich, dass solche Aufgaben spezifische Qualifikationen abverlangen und von der reinen Forschungsarbeit wegführen.   

Zusammenfassend in kurzer Gegenüberstellung: Im Interesse des Wissenszuwachses über die Vergangenheit lag das Hauptaugenmerk auf Konservierung, Forschung und Vermittlung. Mit der Herausgabe von Museumskatalogen, Fachartikeln und Büchern wurde diese Aufgabe erfüllt. Sinkt das Interesse auf Seiten der Zielgruppe (Gesellschaft), bleiben die Museen leer - denn ein Äquivalent zur Schulpflicht gibt es nicht - und es bedarf der besonderen Anstrengung, die Attraktivität und Wertschätzung auf andere Art zurückzugewinnen. Nicht umsonst stellen die o.g. Autoren ihrem Vorwort die Aussage voran: "The Museum can reach only those whom it can attract." Mit Besucherzählern in jedem Raum ist der Wirkungsgrad einzelner Aktivitäten direkt ablesbar.